向下級放權 通用家電加快創新
海爾前身是青島市政府經營的青島市電冰箱總廠。由於業務虧損，1984年任命張瑞敏擔任廠長，他成功將生意扭虧為盈。張瑞敏提出「每個員工都是CEO」的營運模式，主張集團內每個「微型企業」(micro-enterprise)都要主動為客戶開發產品和服務，打破企業基於層級制的管理架構，創建「自我組織、自我驅動和自我發展」的企業生態。通用家電(GE Appliances)易手後，亦由通用電氣的龐大官僚架構鬆綁，轉向海爾的向下級放權管治模式。
通用家電行政總裁諾蘭(Kevin Nolan)憶述海爾在2016年完成收購後不久，他作為通用家電技術總監(CTO)前往海爾總部交流時，被告知海爾連企業架構圖也沒有，令他深感詫異。
諾蘭當時獲晉升為海爾集團的技術總監(CTO)，卻發現整個集團有3個技術總監。他說，在美國，一家企業只有一個CTO作為工程部門的最高領導，海爾的安排令「我非常困惑」，擔心這模式將如何在美國運作，這部分由於通用家電仍沿用通用電氣的由上而下、流程驅動的經營模式。
通用電氣收購新企業後，都會讓新企業實行通用電氣的制度，反觀海爾卻沒有對通用家電採取較嚴格的控制，僅要求通用家電設定自己的「領先目標」(leading goal)，並在客戶需求與公司營運之間實現「零距離」。
2017年，諾蘭獲晉升為通用家電行政總裁，與其團隊設定了一個宏大的領先目標，就是5年來令通用家電成為美國排名第一的企業(The number one company in America)。諾蘭說，重要的是「無邊界(boundarylessness)，必須在自己的市場取勝；賦權，這是經營企業的根本，對吧？因為這些都是永恆的東西」。
「無邊界」是1981年至2001年的通用電氣行政總裁韋爾奇(Jack Welch)在1990年訂定的集團目標。被稱為「經營之神」的韋爾奇，曾帶領通用電氣進入全盛時期。
跟諾蘭一樣，海爾創辦人張瑞敏也相當敬佩韋爾奇。通用家電的領先目標，就是將通用電氣一些成功的文化，與海爾的獨特營運模式結合。
諾蘭稱，通用家電的目標，源自工程人員對行政人員窒礙創新的不滿，人力資源及法務等部門往往阻撓技術人員嘗試創新。他說，在通用電氣時代，他經常為通用家電的緩慢發展感到沮喪，因為「我一直知道自己擁有偉大的技術和偉大的創新，但很多時候我們沒有實踐出來……因為預算沒有得到批准，然後3年後，看到競爭對手以相同的構思取得成功」。
CEO：行政人員過往阻撓創新
除專注創新，諾蘭亦很重視海爾的「微型企業」營運模式，在通用家電設立很多小團隊。他說，大部分運動都是10個人或9個人上場，總不能300個人全部一起玩，否則一片混亂。
到明年6月，諾蘭團隊所訂的5年目標期限屆滿，不過通用家電仍未達到目標。諾蘭表示，就收入和市場份額而言，通用家電是美國「增長最快」的家電公司，但惠而浦(Whirlpool)(美：WHR)的收入及市場份額仍是最大。不過諾蘭聲稱，通用家電是「消費者心目中的第一名」。
