海底撈火鍋撈出的秘密
海底撈由小店變成千億上市企業，從中國大陸延伸至各地，靠的是無微不至的服務；員工高薪金，也引入「師徒制」，對員工父母發放補貼，提供子女教育津貼等，並有神秘嘉賓考核。侯蕾
海底撈月，妙手回春。這是四川人打麻將時和牌的術語，也是日常聚餐必備的火鍋店「海底撈」名字的由來。剛滿二十五周歲的海底撈在香港上市不到半年，到三月十一日，較招股價十七點八港幣(折合約二美元)上升百分之二十五，已是市值過千億、營收超百億的龍頭餐飲企業。創始人張勇、舒萍夫婦也在《二零一九胡潤全球富豪榜》中，首次登頂全球餐飲業首富。
從最初只有四張桌子、經營麻辣燙的小店，這家由四川人張勇等四個年輕人創立的草根火鍋店已經響徹中國，搶灘海外，陸續在新加坡、美國、韓國、日本、加拿大、澳洲等地開設分店。在熱切的期盼中，海底撈二零一七年終於落地香港，並且在去年年中開設了第二間分店。
海底撈可以說是餐飲業的一股清流，在香港尤為突出。除了食物的味道，那些堪稱「辣眼睛」甚至「變態」的服務更是招牌賣點。扎根服務態度長期被質疑的香港之後，這些服務還會存在嗎？面帶微笑，送你小食，幫你美甲，為你擦鞋，給你剝蝦，替你照顧小朋友，時刻關注你的需求，擔心你一人食太孤單還會提供公仔……中國大陸有的香港幾乎樣樣不少；食物方面，雖然有進行地區改良，但菜品齊全，多種調料、蘸料供自選；衛生間裏，洗護用品一應俱全，梳子、牙刷、牙膏、漱口水、棉籤、噴霧……門口同樣有服務員遞紙巾；寸土寸金的香港，空間雖有限，但甩麵條、川劇變臉、生日驚喜等節目依然保留；臨走前，除了牙籤、薄荷糖，會贈送熱茶和雪米糍。
海底撈成功的經營模式至今沒有企業複製，員工流失率又極低，它不可複製的秘密又是什麼？去年辭任新加坡報業控股集團新興市場副總裁、現任海底撈首席戰略官周兆呈說，除了食物帶來的滿足感，還有獨特的「內部管理加外部服務」模式，從顧客的角度，所獲得的是服務、消費的完整體驗，看到的更多是餐廳層面的海底撈，但海底撈自身的人力資源管理體系、內部激勵機制，是海底撈走到今天的突圍利器。
二零一一年，深入調研海底撈成功模式的《海底撈你學不會》掀起了學習海底撈熱潮，但迄今沒有任何中式餐飲能媲美海底撈。
即使走中高價格路線，凌晨時分也不乏食客大排長龍。究其原因，員工對海底撈的歸屬感讓其他企業難以企及。
周兆呈從新加坡國立大學碩士畢業後，在新加坡《聯合早報》有近二十年工作經驗，一八年四月從資深媒體人轉戰進入餐飲行業，離職跨界的舉動讓身邊人始料不及，卻又合乎情理。「你必須很認同企業的價值觀，才願意和它一起打拼，海底撈的價值觀是一個充滿正能量，是能夠讓普通基層的員工向上發展的平台」，海底撈成為契合周兆呈想法的精神歸屬。
海底撈信奉「雙手改變命運」的核心價值觀。周兆呈說，「如果員工的薪水從六千增加到八千，這不是改變命運，只是改變生活」。海底撈給予員工的薪酬和福利是慷慨的，在中國各地高於餐飲業平均薪資。更重要的是員工有清晰的成長路徑——「師徒制」。
餐飲行業是勞動密集型產業，員工大多家庭收入不高，教育程度低，師徒制可以帶來改變命運的可觀收入。從一線服務人員到後堂經理、大堂經理，再到店經理，就可以開分店、帶徒弟，而徒弟又可以開店、帶徒弟，如此循環，有很大的上升空間。周兆呈說，優秀而有能力的員工在幾年左右的時間就有機會做到店經理，月薪會大幅上漲到平均三萬元人民幣(折合約四千四百美元)的水平，「這樣的激勵機制沒有什麼天花板，只要有能力、勤奮付出，在海底撈平台上就會有更多發展空間」，師徒制的有效成長路徑不僅能帶動員工改變人生，甚至能改變整個家庭的命運。
付出與回報成正比例攀升，員工在精神上才會感受到「被尊重」，發自內心地認同企業，用足夠的熱情和動力主動為顧客提供超預期的服務。網絡上熱傳的下雨天為顧客購買新襪子替換的一幕，還有感受到這樣服務的顧客心甘情願排隊等位、支付較高溢價，都不足為奇。
激勵機制產生歸屬感
讓數萬名員工標準一致地提供服務只能是一種理想，「但激勵機制以及環境的力量，能夠在最大程度上形成讓更多員工互相感染、激勵的氛圍」，周兆呈說。
激勵措施首先給予的是物質上的溫飽。大部分海底撈員工的收入高於行業平均水平，官方網站上清晰地寫明了待遇標準，普通員工最高每月可獲取一萬元人民幣的薪酬。
高薪待遇是海底撈以人為「本」的外在表現，「很多公司會把人力當作成本，我們是把它當作資本」，周兆呈說。人力是開支的重要部分，但只把人力當成本，想方設法去做減少人力、降低成本的事情，偏離了企業發展方向，如果看作資本就會思考怎樣把資本的價值最大化，把資本的潛力發揮出來，「這是一個管理效率的問題，不同的思維角度對人力的使用或者對人力創造的價值，產生的結果就不一樣了」，海底撈非常鼓勵員工去發揮創意、創新，對員工的關懷是整個行業的表率。
不同於其他餐飲企業提供的簡單食宿，海底撈提供比同行業更好的條件，在中國內地為員工宿舍配備空調、電視、電腦(含WIFI)、洗衣機，有專門的阿姨打掃衛生；如果夫妻雙方都是海底撈員工，可以享受夫妻宿舍或住房補貼；工作滿一定時限，可報銷火車票和汽車票，子女也可享受每年二千元到五千元不等的教育補貼；大學生專享為期六個月的學歷補貼，普通本科每月一千二百元，重點高校或重點大學的學生每月二千元；到了一定工齡、級別，公司甚至每月給員工父母發放補貼……海底撈不僅做到了顧客至上，也兼顧了員工的福利。考核指標和薪酬制度則為海底撈的服務水準上了雙重保險。海底撈取消了考察門店利潤等硬性標準，對於每一家門店只考核兩個指標：一是顧客滿意度，消費者需求能否得到滿足，問題能否有效解決；二是員工努力度，反應是否迅速，能否保持優質服務態度。「在一個顧客滿意、員工努力的地方，它的收益一定是好的」，周兆呈說。
海底撈有自己特色的一套「計件工資」薪酬制度，員工的薪資不由工作時長決定，而是根據工作量計算，鼓勵多勞多得。每位前線員工手上戴有一隻特殊的手表，上菜時只要掃一下就會被手表記錄，端了多少盤菜、服務了多少顧客都會被記下來，以此結算當日工作量。而這款定制手表是由員工自發創造的。
海底撈還有一個規模達上萬人的神秘團隊，他們不定時以顧客身份到不同門店去，從各個方面對門店進行打分，直接反饋到績效考核部門。績效考核部門會根據神秘嘉賓的意見，對門店進行考核。周兆呈表示，公司高管甚至董事長張勇也無從知曉「神秘嘉賓」是誰。
出色的危機管理準則
盛名之下，海底撈也會因為食品衛生和安全問題引起關注，大陸媒體曾報道後廚出現老鼠、用火鍋漏勺通下水道，在海外還因為不符合當地的衛生規範受到處罰……接二連三的風波也一度引發消費者的信任危機，但海底撈總是在輿情處理的黃金四小時內及時回應，發布道歉信坦承錯誤，承諾擔負全責、迅速改善。即使有錯在先，這樣不抵賴的誠懇態度才有化險為夷的可能。這不是漂亮的危機公關，而是海底撈在最短時間內給出具體行動措施，是經得起檢驗的危機管理。
海底撈有一張漂亮的營收成績單，但據統計，負債水平也居高不下，一七年較一六年激增了百分之七十，令外界質疑海底撈不堪營運重負。周兆呈回應稱，當年的負債增加部分原因與開店速度有關，開店數量多，負債就增加，「開店平均成本在八百至一千萬人民幣，錢在裏面就算負債，但負債不怕，關鍵要看回報。海底撈門店往往三個月左右就會獲得盈虧平衡，六到十三個月就可以收回成本」。
過去，中式餐飲在海外被視為移民餐飲，多是移民到海外的華人為生活所迫開設，今天的中式餐飲是全球華人在異域文化中尋找歸屬的地方，已經從移民餐飲走向了品牌餐飲，其中，海底撈的貢獻不容忽視。周兆呈認為，是中國改革開放的影響力、海外消費者的需求以及中餐綜合實力的提升，促使中餐在海外市場發生了根本性變化，而海底撈是中國改革開放四十年的一個縮影，是在改革開放創造的巨大發展空間中成長起來的，是「中式文化有效、有力、有情的象徵」。
分店遍布全球
「火鍋是中式餐飲裏面最易複製、標準化的單品，有巨大的市場空間和擴張能力」。當西式快餐在世界各個角落遍地開花，海底撈打破了中餐走不出街頭巷尾的刻板印象，到去年年底，海底撈開設了超過四百家直營門店，二零一九年將會擴張至英國、加拿大、馬來西亞等華人社區較多的地方。
去年十月底，海底撈的另一個大膽設想實現了，宣布耗時三年、用巨資打造的「智慧餐廳」在北京正式營業，配備機器人手臂實現自動出菜的全程冷鏈智能菜品倉庫、智慧餐廳中樞大腦IKMS智能廚房管理系統、實現顧客口味私人訂製的自動配鍋機等新技術設備、系統紛紛亮相。但智慧餐廳並非無人餐廳，前廳的服務人員與傳統門店一致，為顧客持續提供貼心服務。
海底撈極致的個性化服務是在企業與員工互相信任的基礎上煉成的，一家企業可以用物質條件留住員工，但真正留住人心的是關懷與溫暖，這便是海底撈不可複製的秘密。
