【明報專訊】假設你是老闆，旗下有一隊10人銷售隊伍，為方便管理，你打算增設一個銷售經理的職位，負責向你匯報隊伍中的情?、分擔管理工作。對於這位置，相信大部分人都覺得應從現有的10人隊伍中擢升，人選也理應是銷售工作做得最出色的一個，這做法看似合情合理，但往往會出現悲慘後果︰新上任的銷售經理面對新職務時顯得無從入手，而作為老闆的你則覺得對方未有盡力，最後兩相怨懟。 當一家機構需要選擇一個人升職時，通常會選擇現有隊伍中做得最好的人，結果卻因新職位所做的事與員工原先被認可的工作內容完全不同，而造成「錯位」。這就是The Peter Principle中所指︰一個在原有職位工作表現良好而獲升遷至更高職位的人，最後將會被升到他所無法勝任的位置。人的職位晉升過程就有如層層階級，大部分人亦以為每級之間存在關連，但其實各級之間並無關係。 面對此難題，一個真正懂得點將的老闆必須明白「階級」之間並無直接關係，學會從抽離的角度去觀察，審視新職位所要求的特質為何、現有團隊中有誰能符合，能勝任新挑戰。 讓有潛質員工先試做未來職位工作 對於下屬的升遷，我的習慣向來是以「內部試用期」的方式，在不向外公布下，讓有潛質的員工先做一些未來職位要面對的工作內容，再從旁觀察，假如情?未如理想，就回歸原有狀態，但若然表現良好，屆時才正式公布，這樣既可顧全大局，又能照顧同事的面子和心理狀况。以上過程也許反覆，花費的時間和心力也不少，但我始終相信，在「知人善任」和「合情合理」之間，前者才是真正重要。 作者 章濤(UDomain創辦人及行政總裁、無線科技商會永遠榮譽主席) [章濤 財科暗戰]
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